![]() |
Главная страница Пресс-центр Публикации
Роль информационных систем в процессах управления строительными и девелоперскими проектамиЖурнал "Строительная техника и технологии", №4, 2008 Основная составляющая. Роль информационных систем в процессах управления строительными и девелоперскими проектами. Вадим Цветков, коммерческий директор "Вест Концепт". Инвестиционная составляющая девелопмента, да и любого другого аспекта строительного бизнеса, добавляет свои особенности, связанные прежде всего с поиском финансирования и структурой его источников. Кредиты финансовых институтов, авансы покупателей, собственные средства, займы других, и том числе правительственных организаций, средства, привлеченные на aкционерных началах, иностранные кредиты и т.д. - все эти источники встречаются в практике девелоперов и строителей. Чтобы работать с ними, финансовый директор должен иметь высокую квалификацию. Он часто сталкивается с необходимостью маневрировать финансовыми ресурсами из-за временного замораживания строительства на одном объекте и высоких темпов выполнения работ на другом. В строительных организациях финансовое планирование практически целиком зависит от планирования проектного. В процессе управления финансами развитой строительной и девелоперской структуры приходится осторожно подходить к вопросу использования застройщиком средств дольщиков и/или инвесторов. Глава 25 Налогового кодекса обязывает учитывать нецелевое использование средств при определении налогооблагаемой базы. Вполне вероятии, чти переброска упомянутых средств управляющей компанией с одного oбъекта (на котором по каким-либо причинам строительство временню заморожено) нa другой (где строительство интенсифицируется), истолкованная как нецелевое испольэование, может повлечь возникновение налоговых обязательств. При гаком маневре проблему частично помогла бы решить правильная классификации средств. Строительный бизнес давно ждет и такого необходимого шага в рамках налоговой реформы, как ускорение процедуры возмещения НДС при капитальном строительстве. Это одна из многих проблем, с которыми сталкиваются компании строительной отрасли и решить которую может информационная система предприятия. Проблемы в управлении проектами Считается, что организация имеет общий централизованный штаб, и это позволяет ей экономить на издержках, связанных с содержанием дополнительных бухгалтеров, сметчиков, юристов и т.п. Здесь нелишне вспомнить о том, из кого такой штаб состоит физически: это, как правило, те же самые люди, которые 5-7 лет назад начинали девелоперский бизнес вместе с владельцами, решая исключительно оперативные задачи управления, связанные со строительством того или иного объекта. С одной стороны, они привыкли мыслить в категориях конкретного договора строительного подряда, расценок на тот или иной вид СМР и материалов или, например, недельной заявки на расходование денежных средств. С другой - они параллельно с работой учились на курсах, получали вторые и третьи дипломы, рос уровень их самооценки. И вот теперь этот штаб не склонен больше обслуживать проекты (только контролировать!), другого же штаба у новых руководителей проектов нет. В результате десяток новоиспеченных проектных менеджеров неделями стоят в очереди на прием к финансовому директору компании. Так возникает и разгорается непримиримейший конфликт между процессом и результатом бизнес-деятельности. Менеджеры управляющих компаний многопрофильных промышленно-строительных холдингов вместе с консультантами подолгу ломают голову над составлением исчерпывающего реестра собственных бизнес-процессов, будучи порой не в состоянии осознать, что главным и, по существу, единственным бизнес-процессом у них является как раз управление проектом, а вся остальная деятельность должна строиться исключительно вокруг и для качественного и своевременного решения именно этой задачи. Если выделить основные сложности проектов в строительстве, то они в общем и целом сводятся к следующим тезисам:
И ниже приведем немного статистики от консалтинговой компании Standish Group:
Ниже мы постараемся показать, как решаются многие задачи с помощью информационных систем. Решение задач и инструменты Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов компании. За счет чего это достигается? Как правило, внедрение информационной системы предполагает не только автоматизацию процессов компании. Это достаточно серьезный процесс, который способен «встряхнуть» организацию, в хорошем смысле этого слова. Влияние проекта внедрения можно аллегорически увидеть на примере того, как влияет производственная гимнастика на работника сидячего труда в самый разгар его работы. Кровь с новой силой бежит по венам, работать становится легче, усталость уходит, и мы готовы к новым подвигам. Основными преимуществами использования информационной системы управления проектами являются:
Помимо перечисленных выше возможностей система способна дисциплинировать компанию, ее работников, повысить уровень ответственности персонала. Каждый проект обязательно проходит через определенные стадии, такие как планирование производства работ, фактическое отслеживание и контроль их выполнения, анализ результатов проекта и т.д. Планирование Во многих системах управления проектами графики получаются автоматически, если определены задачи и ресурсы:
Все перечисленные графики объединяются в единый план проекта, из которого могут быть получены бюджет доходов и расходов по проекту и бюджет движения денежных средств. Стоимость работ получается автоматически за счет подключения ресурсов, которые выполняют работы или просто задействованы в их выполнении. Каждый из ресурсов, будь то услуги подрядчика или строительный материал, имеют собственную стоимость. Это позволяет автоматически формировать стоимость работ в зависимости от длительности задач и работ. Полученный бюджет необходимо утвердить. Как правило, информационная система предоставляет возможность создания регламента прохождения этого процесса. Основные задействованные лица или роли в проекте образуют последовательность действий:
После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. Отслеживание факта Сотрудники, участвующие в проекте, получают список своих задач и проставляют факт их выполнения:
Анализ и регулирование хода работ проекта По окончании проекта его руководитель должен выполнить ряд завершающих мероприятий. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. Функциональные области управления Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области. Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ, конечно, случаются гораздо чаще. Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов. Система управления проектами, как правило, наглядно отображает общий план проекта в виде диаграммы взаимосвязанных задач, а также в режиме реального времени показывает, как изменение, например, длительности той или иной задачи способно повлиять на ход всего проекта или даже портфеля проектов в целом. Управление стоимостью Мы в прошлых статьях уже рассматривали подробно процесс бюджетирования и составления финансовых планов, поэтому акцентироваться на этом сейчас не будем. На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика и нет никакого смысла в затратах усилий на расчет более точных оценок стоимости для каждой стадии проекта, чем это необходимо на текущий момент. Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки. Метод оценки «сверху вниз» Метод оценки «снизу вверх» Недостатком этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше, чем при использовании метода «сверху вниз». Метод оценки «по аналогу» Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно. Методы параметрических оценок Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта. Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больш стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки. Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели. Управление рисками в проекте
Управление документами проекта
Заключение |