ВЕСТ КОНЦЕПТ
Внедрение крупных проектов на платформе 1С
Спецпредложения
Наша цель — рост вашего бизнеса
Онлайн консультант
+7 (812) 309-05-82
+7 (499) 703-13-37
 Главная страница  Пресс-центр  Публикации 

Управление инвестициями: бюджетирование, моделирование и контроль

Журнал "Строительная техника и технологии", №3, 2008

IT как инструмент решения конкретных задач. Управление инвестициями: бюджетирование, моделирование и контроль. Вадим Цветков, коммерческий директор "Вест Концепт".


Управление инвестициями: планирование, моделирование ситуаций и контроль инвестиций
Строить или не строить - вот в чем вопрос. В наши дни переиначенная фраза классика становится как никогда актуальной. Компании-девелоперы постоянно сталкиваются с дилеммой - входить или не входить в тот или иной проект. Когда выходить из проекта, чтобы освободить средства для более перспективного проекта с точки зрения эффективности инвестиций и стратегии развития компании? Решение нужно принимать быстро - конкуренты не дремлют. А строительство - одна из самых капиталоемких отраслей, и принятое решение не должно быть необоснованным, нужно взвесить все за и против. И тут никуда не деться от планирования, причем не на завтра, а на годы вперед. Как отразится вход в проект или выход из него на деятельности компании в целом - завтра, через год, через 5 лет? Сколько понадобится заемных средств для строительства и когда? Какова себестоимость проекта? Такие вопросы возникают часто, не правда ли? И какая бы методика оценки проекта ни была в компании, будь то расчет классических показателей (NPV, IRR и др.) либо собственная методика, трудоемкость планирования очевидна. И здесь на помощь приходят автоматизированные системы бюджетного управления, позволяющие оперативно ответить на эти вопросы.

Единое информационное поле, прозрачность составления бюджетов и контроль их исполнения с помощью автоматизированных процедур согласования существенно упрощают процесс принятия управленческих решений как на стадии вхождения в проект, так и на всем протяжении жизненного цикла проекта. Интеграция с системами учета, системами управления проектами помогает своевременно и оперативно скорректировать планы и не упустить долгожданную прибыль.

Разделим процесс управления инвестициями на составляющие.

Составляющие процесса управления
Итак, необходимость планирования очевидна, но планирование - это всего лишь желание и способ управлять будущим, а будущее туманно, тем более в проектной деятельности. Т.к. проект - это по определению «уникальное предприятие», предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов, в нашем случае - объект строительства, то для эффективного управления нашим «уникальным предприятием» необходимо осуществлять постоянный и оперативный контроль составляющих проекта - сроков, денег, ресурсов и, конечно же, результатов работ. Эффективный контроль - не менее трудоемкий и сложный процесс, и тут также не обойтись без эффективного и прозрачного информационного пространства, иначе цена актуальности и правдивости данных может стать слишком высокой.

Стратегическое управление
Большинство компаний имеют миссию и стратегию, которая выражается в лозунгах, например, быть № 1 в России, или № 1 в Европе, или быть лидерами на рынке коммерческой недвижимости, создать «новый» облик современного города и т.д.

Любая стратегия или миссия, обозначенная такими лозунгами, должна быть переведена в количественные или качественные показатели, т.к. компания - это живой организм, позволяющий реализовать стратегию, только преобразовав показатели стратегии в показатели эффективности и конкретные задачи: от бизнес-проекций предприятия до подразделений.

Увеличивается популярность стратегического управления на основе сбалансированных показателей, но чаще встречается долгосрочное планирование на основе регионального, проектного развития или сегментации рынка. Формирование стратегического плана осуществляется на основании:
1) бюджетов проектов, идущих в настоящий момент на предприятии;
2) прогнозных бюджетов проектов, которые компания планирует начать в соответствии со своей стратегией развития.

Понятно, что формирование такого долгосрочного плана может быть только в укрупненном формате, т.к. детально оценить модель развития в количественных выражениях очень сложно.

Исходя из долгосрочного плана, может быть сформирована целевая программа по конкретным ответственным (менеджеры проекта, функциональные подразделения) и по конкретным задачам и бюджетам (cтроительно-монтажные работы, финансовое обеспечение, административное, проектное управление и т.д.).

Кроме этого, в рамках такого планирования важного оценить драйверы нашего бизнеса (роста бизнеса), например, цену кв. метра - цену продажи, а главное, себестоимость кв. метра. Такую оценку также можно сделать, исходя из внутренних ставок внутренней инфляции и других макроэкономических параметров.

В данном процессе должен участвовать не только высший менеджмент компании, но и все ключевые руководители, ведь только так можно добиться единомыслия в компании.

Для поддержки стратегического управления, которое включает в себя все функции управления (планирование, контроль, анализ), необходимы инструменты, поддерживающие принципы, регламент формирования стратегии и контроль ее исполнения, и такие инструменты есть.

Формирование плана
Итак, все начинается с формирования планов конкретных проектов и планов функциональных подразделений. В формировании плана компании участвуют все руководители проектов и функциональных подразделений компании, при этом сложность заключается в том, что согласованность планов, а это основная цель общего и распределенного плана компании в том, чтобы функциональные исполнители и руководители проектов договорились о тех обязательствах, которые они берут на себя, и осуществляли свою деятельность независимо на благо общей цели компании.

Основная составляющая плана предприятия - это план портфеля проектов. При формировании плана портфеля проектов и конкретного проекта необходимо выделять стадии проекта и связанные с этим моменты расхода денежных средств, признания расходов, получения денежных средств и признания выручки. Все эти показатели влияют на план предприятия. Больно видеть мучение финансовой службы, руководителей проектов, функциональных руководителей, как они работают - сводят информацию из различных форматов, отслеживают изменения планов проектов во время согласования, разбираются в суммовых показателях, и всего этого можно избежать, используя информационную систему, состоящую из набора программных продуктов, подходящую для каждого пользователя:

  • Руководитель проекта - Система управления проектами (сетевое и календарное планирование упрощает работу при формировании графика проекта, сводит количественные и финансовые ресурсы).
  • Функциональный руководитель - Система бюджетного управления (формирует составляющие плановой модели в количественных и финансовых показателях в разрезе периодов, соответствующих данным в Системе управления проектами).
  • Финансовая служба - Система бюджетного управления (упрощает процесс консолидации данных от функциональных служб и руководителей проектов, стандартизирует форматы предоставления данных, обеспечивает уникальность и безопасность данных, осуществляет поддержку процесса контроля долгосрочных целей компании и финансовой составляющей, что актуально и для других участников процесса, позволяет контролировать и управлять всем процессом планирования и дает гибкий инструмент моделирования).

Очевидно, что при наличии системы управления формирование бюджета компании, портфеля проектов как основной составляющей бизнеса будет формироваться, опираясь на поставленные собственниками цели. С другой стороны, ни один бюджет не может быть принят без контроля финансовой обеспеченности проектов. Если первый фактор принятия бюджета (цели собственников) достигается достаточно простым способом, то финансовая обеспеченность проектов и деятельности компании в целом - это достаточно нетривиальная вещь. В данном случае есть несколько способов реализации данной проблемы:
1) В соответствии с функциональными обязанностями разделение центров финансовой ответственности (проектов) на потребителей услуг (с целью определения их эффективности) и на функциональные подразделения, осуществляющие финансовое взаимодействие с поставщиками услуг и материалов - зачастую данный метод применяется в компании с матричной структурой управления. При этом методе сформированные отдельные бюджеты проектов объединяются и передаются на исполнение функциональным подразделениям, которые, в свою очередь, и формируют бюджет движения денежных средств.
2) Формирование одновременно и денежной, и расходной составляющей бюджета проекта характерно для проектной структуры.

Для целей формирования бюджета необходима реализация следующих функций:

  • Целостность модели формирования бюджета проекта, программы, портфеля проектов.
  • Поддержка взаимосвязи (организационной и методологической) функциональных и проектных менеджеров.
  • Контроль за достижением целевых показателей и показателей финансового обеспечения.
  • Контроль сроков и обоснованности составленных бюджетов.
  • Оперативный обмен данными при формировании бюджета между системами календарного планирования и бюджетной системой.
  • Консолидация данных от проекта до бюджета компании в целом.

Опять же, при формировании плана компании в целом или отдельного проекта рассчитывают показатели оценки эффективности проекта, программы или портфеля проектов (ROI, NPV и т.д.), а также себестоимость кв. метра и цену продажи.

Формирование подробного бюджета проекта
На основе укрупненного долгосрочного бюджета формируются оперативные бюджеты.
Каждый отдел компании представляет бюджет затрат, которые он планирует понести в определенный период. Просматриваются представленные отделами бюджеты, при необходимости корректируются или отправляются на доработку. Так как все происходит в единой информационной системе, то не тратится время на консолидацию или трансформацию данных. Все операции происходят в режиме реального времени.

Бюджет может планироваться в разрезе различных аналитик: бюджетный период, центр финансовой ответственности (отдел, несущий затраты), объект строительства, а также в разрезе элементов затрат и номенклатуры планируемых затрат (материалы, основные средства, товарные и ОС-издержки, строительно-монтажные работы, услуги). Бюджет может планироваться как в разрезе цены и количества, так и в разрезе общей суммы.

Контроль исполнения бюджета
Итак, наступает момент, когда все расходы запланированы, бюджеты составлены, утверждены и начинается процесс освоения бюджетных средств.

Оперативный контроль бюджета необходимо осуществлять, исходя из следующих составляющих:

1. Не допустить операций, несоответствующих плановому бюджету, или запустить процесс корректировки бюджета для удовлетворения долгосрочных целей.
Отдел ежемесячно осуществляет затраты: заказывает ТМЦ, ОС, строительно-монтажные работы (СМР), услуги, несет транспортные издержки. Для осуществления необходимой закупки или заказа услуги и СМР ответственный сотрудник отдела заводит заявку на расход - планируемые расходы в определенном бюджетном периоде. В заявке на расход указывается необходимая аналитика и номенклатура желаемого расхода (аналогичная той, в разрезе которой предварительно планировался бюджет). Основная задача этого документа - автоматизированная сверка с остатками бюджетных лимитов по необходимой аналитике и, по сути, разрешение или запрет осуществлять расход или вступать во взаимоотношения с поставщиками конкретного исполнителя.

Сверка с бюджетом происходит в автоматическом режиме, если заявленные расходы в заявке совпадают с ранее утвержденным бюджетом, а точнее, с невыбранным другими заявками лимитов средств, заявке присваивается тип «бюджетная». Происходит выборка лимитов бюджета, и по заявке возможно осуществлять закупку ТМЦ, ОС или заказ услуг и СМР.

Если заявка не «попала в бюджет» даже частично, заявке присваивается статус «внебюджетная», и для осуществления затрат по ней необходимо дополнительное согласование с руководством соответствующих отделов.

Для осуществления согласования внебюджетной расходной заявки удобно использовать систему документооборота, в которую из учетной системы загружается форма расходной заявки и отправляется по определенному кругу согласования. Круг согласования определяется автоматически, в зависимости от отдела, инициирующего расходную заявку. В него входят: начальник отдела, инициирующего расход, начальники отдела бюджетирования и планово-экономического отдела. Замыкает «круг согласования» директор по экономике и финансам. Заявка может быть отклонена на каждом этапе согласования. Заявка может быть согласована только в том случае, если она успешно прошла все эти этапы.

По факту поступления первичных документов они сравниваются с ранее созданной заявкой на расход для анализа планируемых и фактических затрат на уровне конкретного пользователя или заказа. В случае превышения ранее заявленных планируемых расходов фактическими происходит установка признака о сверхбюджетных фактических расходах.

При этом в конце месяца отслеживаются все затраты, осуществленные сверх бюджета, и отделы, осуществившие эти затраты, несут административное наказание.

При этом превышение бюджета так же плохо, как и недовыборка. Систематическая недовыборка бюджета рассматривается как намеренное завышение ежемесячного бюджета.

2. Не допустить кассовый разрыв - здесь пересчет ДДСа с необходимым периодом дискретности.

Для оптимизации расходования денежных средств и распределения их по проектам, расчетным счетам и юридическим лицам используется платежный календарь.

Корректировка (балансировка) платежного календаря может проводиться ежедневно, но результатам анализа календаря с учетом изменений в планах поступлений и выплат.

В ходе анализа платежного календаря необходимо убедиться, что ежедневный итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании не отрицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устранению дефицита или профицита в использовании свободных денежных средств.

В случае недостатка денежных средств можно исключить из календаря часть заявок на платежи, имеющие наиболее низкий ранг, или использовать резерв денежных средств. Размер резерва в каждой компании определяется индивидуально в зависимости от динамики финансовых потоков и рисков возникновения кассовых разрывов. Для устранения краткосрочного кассового разрыва возможно использование овердрафта.

В тех случаях, когда общий остаток денежных средств предприятия положителен, но на отдельных счетах недостаточно средств для оплаты расходов, принимается решение о перемещении средств между счетами или кассами.

При наличии излишка денежных средств, превышающего величину установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь включают заявки, поданные позже установленного срока. Если же величина свободных денежных средств значительно превышает потребности компании, то принимается решение о вариантах их использования - досрочное погашение кредитов, выдача займов и т.п.

Сбалансированный платежный календарь утверждается финансовым директором и становится основой для принятия оперативных решений о расходовании денежных средств. На основе календаря ежедневно утверждается план платежей на текущий операционный день.

План-факт - анализ и корректировка планов
Вот и прошла одна единица нашего управленческого контроля, чаще всего - месяц. Как этот месяц повлиял на цели нашей компании? Что можно изменить? Какие рычаги нашего управления не дали ощутимого эффекта? Где находится проблема - во внутренних или внешних факторах? Кого наградить, а кого наказать? На большинство этих вопросов можно ответить, проанализировав соответствие наших ожиданий (планов) и того, что получилось в результате (факт).

Однако анализ факта является одним из самых сложных моментов для реализации в связи с тем, что формирование фактических данных зачастую основано на бухгалтерских данных, что является не самым удобным из-за достаточно большой задержки закрытия периода, а также из-за несогласованности модели бюджетного управления и плана счетов бухгалтерского учета. Кроме этого, одной из проблем в данном случае может являться тот факт, что данные бухгалтерского учета не соответствуют методикам управленческого учета или модели, принятой для бюджетного управления. Эта задача решается путем трансформации данных из одного вида учета в другой.

Даже если все эти задачи с точки зрения методологии решены, встает вопрос оперативности данных, минимизации трудоемкости формирования фактических данных при детальных моделях бюджетного управления, а также прозрачности данных при проведении факторного анализа.

Кроме этого, после проведения план-фактного анализа зачастую происходит корректировка бюджета прошедших периодов для формирования оперативного плана на следующие.

В данной статье мы раскрыли роли системы бюджетирования на предприятии как инструмента управления инвестициями.

Для постановки целей в финансовых показателях очень важно долгосрочное планирование и стратегическое управление. Роль краткосрочного планирования важна с точки зрения оперативного управления инвестициями. Само по себе планирование без контроля исполнения не дает результата. Здесь важна роль системы как механизма автоматического контроля расходов и платежей на соответствие остаткам по бюджету. Нельзя забывать и об анализе результатов. План-факт - как минимум такой анализ должен проводиться для оперативного управления, корректировки планов, анализа деятельности компании и отдельных ее бизнес-единиц.

 

Скачать публикацию>>>